Este surprinzător cum un om cu experienţa în aviaţie ca a lui Nicolae Demetriade ajunge la conducerea unei pieţe agroalimentare. El a condus TAROM între anii 2001 şi 2002, lucrând aproape 30 de ani pentru compania aviatică de stat. Între 1981 şi 1997, a ocupat, pe rând, funcţiile de şef al agenţiilor din Alger, Amsterdam, respectiv Abu Dhabi şi a fost director al Direcţiei de Import- Export din cadrul transportatorului, între 1993 şi 1995 fiind şi membru în CA. În perioada 1997 – 2001, a fost director general al unei agenţii de turism pentru ca, în septembrie 2001, să revină la compania aeriană şi să o conducă timp de 18 luni ca director general, în perioada 18 ianuarie 2001-6 septembrie 2002.  Mai apoi a fost administrator-director executiv al TAROM şi membru CA, între mai-octombrie 2013.

Anul trecut, Nicolae Demetriade a intrat în atenţia Agenţiei Naţionale pentru Integritate deoarece s-a aflat în conflict de interese în perioada cât a fost director general al TAROM. Potrivit informaţiilor obţinute de la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului, Nicolae Demetriade a deţinut simultan funcţia de administrator al SC Asociaţia Generală Continetal SRL şi pe cea de director general TAROM, intrînd sub incidenţa Legii188/1999 modificată privind Statutul funcţionarilor publici. În aceeaşi perioadă în care a fost director al TAROM, Demetriade era şi administratorul firmelor Expert Borker Group S.A şi Family Import Export SRLCompany.

Lucian Isar, fost membru în CA al “Tarom”, scria pe blogul său despre a doua perioadă a lui demetriade la conducerea operatorului aerian: “Fără aprobarea AGA, aflată sub controlul Ministerului Transporturilor, noua poziţie înfiinţată pentru domul Demetriade, de director executiv, rămâne doar o propunere!

Domnul Demetriade, deşi şi-a dorit să intre în managementul executiv al «Tarom», nu a trecut în toamnă de selecţie. Nu cunosc motivele, dar cele mai evidente sunt legate de conflictele de interese în care se afla, incompatibile cu spiritul şi litera Ordonanţei 109 privind managementul privat în companiile de stat. Dumnealui are o experienţă vastă într-o perioadă în care «Tarom» nu mergea extraordinator, deşi era susţinută de stat, dar în care anumite companii de turism au excelat. Este perioada introducerii de concepte novatoare, ca de exemplu «supracomisioanele».

La «Tarom», fiind pilotul programului de guvernanţă corporatistă, guvernarea nu şi-a permis o astfel de incompatibilitate flagrantă din prima. La schimbarea conducerii Ministerului Transporturilor, principiile de guvernanţă corporatistă s-au diluat. După încercarea nereuşită (datorită intervenţiei FMI) de a modifica legislaţia vizând managementul privat, maniera de acaparare a conducerii executive a companiilor de stat a trecut într-o nouă fază.

Domnul Demetriade a intrat în board după ce propunerea boardului referitoare la completarea celei de a şaptea poziţii a fost refuzată de Ministrul Transporturilor. Propunerea de membru în board era reprezentată de o doamnă cu experienţă în domeniu.

Practic, sfidând spiritul de transparenţă şi responsabilitate care a stat la baza Ordonantei 109, s-a trecut la introducerea în managementul executiv al companiilor de stat prin uşa din dos, printr-o poziţie intermediară în calitate de membru neexecutiv al Consiliului de Administraţie. (…) Practic, domnul Demetriade se prezintă ca şi unealta de implementare a Planului de Management creat şi ghidat de echipa actualului CEO cu input de la Consiliul de Administraţie din care nu făcea parte la momentul respectiv domnul Demetriade. Şi, totuşi, în mod pragmatic, pentru ce anume este bătălia pentru «Tarom»? Pentru rezultatele companiei, pentru angajaţi şi condiţiile oferite clienţilor? Desigur că nu! Acestea sunt deja pe calea cea bună, după un efort de şase luni. Nu rămâne decât să ne uitam la justificările alternative care pot fi numeroase: tranzacţiile de uniformizare a flotei, contracte de asigurare, angajarea de apropiaţi, renegocierea contractelor, ieşirea «Tarom» de pe anumite rute, vânzarea de bilete la preţuri preferenţiale către anumiţi operatori, contractarea de noi servicii de la favoriţi, privatizarea parţială cu interes arab, terenul de la Romaero prin preluarea angajaţilor în unitatea de mentananţă, spargerea companiei în bucăţi”.