In 12 ani, inginerul Calin Dragan a parcurs toate etapele pana la cea de sef al afacerii in Romania, o tara in care Coca-Cola aduce 0,5% din PIB.
Discret de obicei in relatia cu presa, Calin Dragan, primul director general roman al Coca-Cola HBC Romania, a facut o exceptie pentru „Evenimentul zilei” si a acceptat sa vorbeasca despre inceputurile sale in companie si despre cum a ajuns sa ocupe functia de director general al diviziei din Romania a renumitei corporatii americane, avand un traseu fascinant inceput in urma cu 15 ani.
Inceputurile. Un anunt in ziarul „Renasterea Banateana”, din Timisoara, l-a adus la Coca-Cola HBC in 1993. „Tatal meu a vazut anuntul in ziar si, cand a venit la pranz acasa, mi l-a aruncat pe masa. Eu eram proaspat intors din armata si imi cautam de lucru part-time, pentru ca initial voiam sa devin asistent la facultate”, spune Dragan. Ca formatie, este inginer.
Trage aer in piept si spune, dintr-o rasuflare, lunga titulatura a facultatii pe care a absolvit-o: „Mecanica Fina, sectia Aparatura, Masura si Control, specializarea Aparatura Optica, Electronica si Medicala”, la Timisoara. „Am iesit inginer, insa nu-mi gaseam de lucru pe domeniul meu. Singura fabrica de optica de la Timisoara s-a inchis chiar in anul in care am terminat eu facultatea. In generatia mea, aproape toti am schimbat macazul”, povesteste Calin Dragan.
A lucrat si in timpul facultatii, iar dupa finalizarea studiilor, primul job a fost intr-un angro: „Faceam de toate, de la contabilitate la vanzari, incarcat si descarcat baxuri de biscuiti si de tigari. asta era tipul de job pe care il faceau primii capitalisti. In aceasta realitate, un job de controlor de stocuri pe care l-am obtinut la Coca-Cola era deja ceva consistent”.
De la aparatura optica la navete „Glumesc mereu pe tema asta a ajungerii mele la depozitul Coca-Cola si spun ca directorul de resurse umane, probabil, si-a inchipuit ca un absolvent de optica e foarte potrivit pentru a numara navetele in depozit si s-au gandit „sa-l luam”„, spune Dragan.
La interviul de angajare, intrebarile au fost din categoria celor standard - ce scoala a terminat, unde a mai lucrat, daca a mai lucrat sau nu cu oamenii, daca stia sa lucreze pe calculator, desi calculatoarele erau destul de rare la noi. „Erau intrebari foarte generale. Acum imi dau seama ca erau foarte grabiti sa angajeze oameni”, rememoreaza Calin Dragan.
Primul salariu a fost un soc pentru tanarul absolvent de optica. „Pentru realitatile respective, salariul pe care il aveam imediat dupa angajare era imens, era dublu fata de cat castiga tatal meu dupa 40 de ani de munca”, isi aminteste Calin Dragan, care a intrat in Coca-Cola pe pozitia de administrator de depozit.
Din seria micilor gafe de incepator, seful de la Coca-Cola isi aminteste cum incerca sa se descurce intr-un domeniu complet necunoscut pentru el: „Imediat cum am inceput sa lucrez, aveam in atributii sa numar stocurile, iar eu le tineam asa cum credeam eu ca se face. Cateva luni mai tarziu, o echipa de irlandezi a venit in control, pentru ca existau diferente imense intre cifrele fabricii de la Oradea si cele ale depozitului de la Timisoara. Ne-am dat seama ulterior ca cei de la Oradea tineau stocurile in navete, iar eu in sticle”.
In domenii mai dinamice
Vanzarile. Trecerea de la depozit la vanzari s-a facut rapid, pentru ca munca in depozit era statica si nu il caracteriza. Si pentru ca din fiecare perioada petrecuta in companie a invatat cate ceva, inceputurile l-au ajutat sa lucreze cu oamenii, sa observe la ce stimuli reactioneaza acestia. „La inceput, cand alocam responsabilitati, imi aduc aminte ca o faceam ori prea siropos, ori prea dur!”.
„Am luat decizia sa ma mut in vanzari pentru ca mi se parea mult mai interesanta partea asta. In Romania pe care o traiam noi atunci nu existau notiunile de marketing sau vanzari. Compania ma pregatea peste tot in tara unde aveam fabrici. Dupa ce businessul a mai crescut, am inceput sa calatorim in afara, iar Irlanda si Grecia erau pentru noi tari-model. In Romania, noi ne mandrim ca am reusit sa preluam niste concepte mai mult sau mai putin teoretice, pe care si irlandezii, si grecii incercau sa le aplice, si sa le facem ca la carte. Asta mi-a adus recunoastere ca director in grup si a adus faima echipei.”
Marketing. „In 1998, eram la un moment in viata mea in care faceam de ceva timp Coca-Cola si vanzari, iar lucrurile nu erau spectaculoase. E adevarat, s-a intamplat intrarea Metro in Romania, insa schimbarile nu erau spectaculoase. Atunci am cerut sa trec in marketing, pentru ca am vrut sa invat ceva nou, dar si pentru ca stiam ca, facand marketing si vanzari, voi avea mai multe oportunitati ulterioare.” Si a ramas in marketing pana in 2006, cu toate ca inceputurile nu au fost dintre cele mai usoare.
„Luni intregi, seful m-a sfatuit ca la sedintele de marketing sa nu deschid gura. Am deschis gura mult mai tarziu si pe segmente foarte bine definite. A fost o perioada in care am invatat enorm despre viata unui produs”, isi aminteste seful diviziei romanesti a Coca-Cola.
Model pentru Italia Comercial. Dupa momentul unificarii celor trei imbuteliatori, in 1999, i s-a propus postul de director regional de vanzari pentru Bucuresti, dupa care cel de director regional pentru estul Romaniei, pentru a ajunge, la sfarsitul lui 2001, director co-mercial.
„Pozitia asta a fost un soc pentru mine, dar nu neaparat pentru functia in sine. Am avut parte, pana atunci, de expati foarte seriosi, care au fost cu adevarat mentori pentru mine. In 2001, toate „punctele mele de reper” au plecat din tara si am ramas singur - un sef nou, pe o pozitie complet noua. Era interesant ca atunci cand eu spuneam sa facem stanga toata lumea facea stanga, cand eram suparat toata lumea era suparata, cand eram bucuros, era veselie.”
A lucrat ca director comercial pentru un an si jumatate, dupa care a fost chemat in Italia ca director regional, post pe care trebuia sa-l ocupe intr-o perioada foarte scurta, de cam doua saptamani: „Daca as fi refuzat, era o tampenie notorie. Am acceptat pentru motive de cariera si pentru ceea ce aveam de invatat acolo. Italia era intr-un moment de blocaj, pentru ca renuntase la distributia directa si voiau sa revina la sistemul acesta de distributie. Or, Romania era mo-del pentru distributia directa, iar eu eram parte a implementarii sistemului.”
„Unul dintre sefii mei, un nord-irlandez care a cunoscut expatrierea destul de tarziu, mi-a spus sa ma astept la un soc cultural. Si l-am asteptat trei ani, cat am stat acolo, dar n-a venit. Italienii sunt la fel de puturosi ca noi, la fel de mincinosi ca noi. Am invatat insa diferenta intre un business emergent si unul stabilit si despre faptul ca Italia nu inseamna doar pizza si pasta”, e de parere Calin Dragan.
Sef peste Romania si Moldova General manager. „La sfarsitul lui 2004 am primit un alt telefon si am fost chemat la Atena, acolo unde am primit si oferta pentru Italia, si mi-au propus sa devin director general pe Romania.” De ce un roman, cand „modelul” era ca un expat sa conduca divizia din Romania: „Niciunul dintre colegii mei romani nu era destul de pregatit pana la acea data sa preia o astfel de responsabilitate”.
„Pentru mine au fost doi pasi inainte in cariera, pentru ca, din cele 28 de tari in care e prezenta Coca-Cola, Romania e considerata deja o tara mare, calificativ care e acordat in functie de marimea populatiei, de vanzari si de nivelul profitului”, spune Calin Dragan.
Ce s-a schimbat in companie in cei trei ani de expatriere? „O parte dintre colegi, pentru ca in perioada in care am fost plecat in Italia multi au fost promovati in functii in afara tarii. Si realitatile economice din Romania erau altele, schimbarile au fost fantastice in acei ani.”
CE CONDUCE
Cariera, in pas cu masinile de serviciu
Prima masina de serviciu a fost o Dacie Break, primita in 1993, la Timisoara. „Avea numarul de inmatriculate BH nu stiu cum 1393, eram foarte mandru de ea. Chestiuni care acum par banale atunci erau de spectacol, asa cum era faptul ca cineva mergea cu masina de serviciu. asta era primul semn de capitalism”. A schimbat ulterior mai multe Dacii Break si un Oltcit, pentru a ajunge sa conduca, din pozitia de director general de vanzari la Timisoara, un Espero.
„Cel mai mare salt pe care l-am facut a fost trecerea de la Dacie Break la Espero, pe care l-am primit in 1996. Erau la acel moment sase Espero in toata tara, din care unul era al meu. 1996 este probabil anul in care am cumparat cele mai multe antibiotice din viata mea, pentru ca aveam aer conditionat in Espero si il foloseam din plin. L-am primit pentru ca am fost promovat intr-o pozitie - director general de vanzari la Timisoara -, iar masina de serviciu era Espero si pentru ca tocmai se schimbase flota”, spune Calin Dragan.
A condus Espero pana in 1999, cand a primit o Octavia, in momentul in care cei trei imbuteliatori s-au unit, iar Calin Dragan a trecut pe partea de marketing. „Urmatoarea masina a fost un Passat, cand eram director regional si director zonal, iar ca director comercial am avut un BMW seria 3. Masina asta a functionat ca un factor motivational. Mai glumesc cateodata si spun ca, daca am lucrat pentru ceva in compania asta, a fost ca sa am BMW-ul.
” In Italia a avut un Mercedes, iar dupa ce s-a intors in tara, pe pozitia de director general al Coca-Cola, a primit un Grand Cherokee, pentru un an. „Acum am din nou ce mi-am dorit, un BMW seria 5.”
Exista viata personala dupa ziua de munca, in masura in care o combini cu businessul, crede Dragan, din postura unui om casatorit si care nu are copii
O zi de lucru. „Cand sunt in Bucuresti, ma trezesc la 6 si jumatate si ma grabesc sa ies pe usa pana la 7 si 10, ca sa pot ajunge la birou la 8. Azi, de exemplu (20 iunie - n.r.), m-am oprit la biroul nostru de marketing din Baneasa, m-am intalnit cu directoarea de productie logistica, am discutat trei ore: despre planuri de investitii - o ora si despre oameni - doua ore, m-am urcat in masina si am stat doua ore in trafic. Ajuns la birou, in Militari, am iesit la masa cu directoarea noastra de resurse umane si am discutat cateva probleme, dupa care m-am intalnit cu directorul financiar.” Cam asa arata o zi de lucru a lui Calin Dragan la Bucuresti, desi sedintele la Atena, la Viena sau in tara fac si ele parte din programul obisnuit. „Povestile despre directorii omnipotenti si omniprezenti, in absenta carora nimic nu misca la birou, sunt mituri”, spune seful de la Coca-Cola.
Prima zi de lucru. „In prima zi de la depozitul din Timisoara, am maturat praf de vreo 10 centimetri si am impins la un container care urma sa fie biroul meu. Eram transpirat leoarca si plin de praf, iar cand am ajuns acasa, ai mei mi-au zis: „Unde ai de gand sa ajungi cu jobul asta, parca ziceai ca esti sef acolo?!”„
Primul birou. „Era un container caruia i-am decupat usa cu flexul si, cateva luni mai tarziu, i-am facut un face-lift si i-am pus lambriuri, in care intrau gandacii. Dupa care am avut fax. Sa ai fax la vremea respectiva era ceva.”
Biroul de director general. „Este similar biroului meu de director comercial. Este chiar putin mai mic. In prima zi, mi-am reorganizat biroul si m-am mutat din dreapta in stanga pentru ca imi batea soarele in ceafa.”
Functia. „Ca director general, nu faci practic foarte multe, ci influentezi, vinzi concepte si traiesti de pe urma succesului oamenilor cu care lucrezi.”
Mentorul in afaceri. „Partial, Jack Welch, ca model de management, pentru ca o buna parte din el cred ca e mit.”
Cartea care l-a marcat. „Execution. The Discipline of Getting Things Done”, de Larry Bossidy si Ram Charan. „Eu am venit in pozitia de director general plin de energie si de dorinta de a face strategie. Atunci am citit cartea asta, care mi-a taiat aripile... si bine a facut. Cartea spune ca intr-o afacere e vorba de strategie, oameni si executie. Strategia poate fi cumparata, daca ai bani, si 80a din companii esueaza pentru ca nu reusesc sa implementeze strategia, pentru ca esueaza la partea de executie, care are ca element principal oamenii.”
Primul contact cu o situatie de leadership. „A venit destul de tarziu, in 1997, cand mi-am dat seama ca trebuie sa-ti adaptezi stilul de management la persoana cu care stai de vorba. Erau chestii care sunau bine teoretic, dar pe care nu ajunsesem inca sa le aplic. Cred ca am facut cursul situation leadership de vreo sapte ori, pentru ca mereu il uitam si il invatam in timp.”
Banii. „Banii ma motiveaza, dar n-au fost niciodata singurul factor motivant. Nu am alte afaceri si nu joc la Bursa.”
Concediu. Maximum o saptamana, ultima vacanta a fost in Italia.
Gadgetul indispensabil. Telefonul, un Blackberry.
Ce bea. Dimineata cafea si, in restul zilei, Coca-Cola.
Limbi straine. Engleza („rom-gleza”, cum o numeste Calin Dragan), italiana.
Hobby. Meciurile de fotbal, e suporter Poli Timisoara.
Headquarterul de la Atlanta. „Piesa de rezistenta e muzeul Coca-Cola.”
Viata personala dupa birou. „Exista, in masura in care o combini cu businessul. Cand ajungi intr-o pozitie relativ importanta, cert este ca trebuie sa prioritizezi. Cel putin acesta este modelul meu.”
Antreprenoriat. „Nu am destui bani sa-mi deschid o afacere proprie, eu sunt obisnuit sa coordonez o afacere puternica si nu ma vad patron la un IMM.”
Pozitia ierarhica imediat superioara. Director regional, ale carui atributii sunt mai mult consultative si mai putin administrative. Urmatoarea pozitie e cea de CEO (Chief Executive Officer - seful executiv cu cel mai mare grad dintr-o corporatie).
Generatia. „Noi am avut un avantaj major fata de generatiile care au venit in urma noastra, noua ni s-au sedimentat cunostintele. Acum businessul e deja setat, iar oamenilor noi li se cer cunostinte specifice.”
LA RAFT
Metro, primul mare client international
In 1996-1997, lucrurile deveneau tot mai sofisticate - in perioada aceasta a fost deschis primul magazin al unui lant international la noi, Metro. „Atunci am venit cu o propunere despre cum ar fi trebuit sa operam cu Metro, proiectul mi-a fost aprobat, iar pe bazele strategiei de atunci operam si acum”, isi aminteste Calin Dragan.
Cu ce a revolutionat el comunicarea cu clientii? „Noi facem marea greseala de a nu vorbi limba clientilor nostri si le cerem lor sa vorbeasca limba noastra. Asta am inteles atunci si am schimbat discursul spre ceea ce inseama pentru Metro valoare - profit pe metru patrat, margini, in timp ce noi masuram performanta in navete. Am fost la un curs de negociere, care pentru mine a fost o revelatie, in Scotia, si unde ne spuneau mereu: „Atunci cand discuti cu partenerul, trebuie sa spui ce vrei de fapt. Altfel, toata lumea se invarte in jurul cozii”.”.
ESECURILE
„M-au dat afara pe usa, am intrat pe geam”
Proaspat intrat in vanzari, Calin Dragan a incercat sa schimbe modul de a face comert al unor comercianti traditionali, insa nu a avut mare succes din prima. „Am incercat sa-i conving pe cei de la Alimentara sa-si schimbe modul de a face comert. Ei m-au primit cu un discurs de genul: „Noi facem comert de 30 de ani. Tu vii acum sa ne inveti sa lucram?”„. „Un alt esec a fost Fanta de Sarbatoare, cea cu scortisoara, care nu era pe gustul majoritatii clientilor”, isi aminteste managerul de la Coca-Cola.
Esecurile le priveste mai degraba ca parte a businessului. „Esecuri au existat intotdeauna, iar pe masura ce zona de responsabilitate este mai larga, masura esecului nu mai e atat de punctuala. (...) Am crezut ca fac infarct cand mi-a cazut primul palet, credeam ca necaz mai mare nu pot avea. Acum se sparg zilnic zeci de paleti, nu e o tragedie”, spune Calin Dragan.
AFACERE
Coca-Cola: 0,5% din PIB-ul Romaniei
Coca-Cola HBC Romania are peste 3.000 de angajati si opereaza sapte fabrici in sase localitati - Bucuresti, Ploiesti, Iasi, Timisoara, Oradea si Vatra Dornei. Sistemul Coca-Cola este format, in Romania, din Coca-Cola Romania - reprezentantul The Coca-Cola Company, care detine marcile companiei si produce concentrate, si partenerul sau imbuteliator - compania Coca-Cola Hellenic Bottling Company (HBC), care produce, distribuie si vinde produsele sub licenta.
Coca-Cola HBC Romania are in prezent sase categorii de produse in portofoliu, cea mai importanta volumic acoperind produsele de tip Cola. Bauturile racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite) si apa minerala (Dorna, Poiana Negri si Izvorul Alb) au cele mai mari ponderi in cadrul afacerilor diviziei din Romania a companiei.
Segmentul bauturilor racoritoare carbonatate reprezinta aproape jumatate din totalul pietei locale de bauturi fara alcool, acesta inregistrand o crestere de 9a anul trecut fata de 2005, potrivit datelor Canadean citate de Coca-Cola. Spre comparatie, piata sucurilor naturale a crescut anul trecut cu aproximativ 20% fata de 2005.
Coca-Cola HBC este in prezent cel mai mare imbuteliator de bauturi fara alcool la nivel mondial, are o valoare de piata de 123 miliarde de dolari si a facut anul trecut afaceri de 25 de miliarde de dolari, compania fiind listata la Bursele din Atena si New York.
INTREBARE
Se vinde Coca-Cola prin sine?
„Cu siguranta nu. Cel putin la inceput nu puteam trai doar cu faima unui brand international, pentru ca era strain realitatilor romanesti. Investitiile in marketing au fost majore de la inceput si continua sa fie foarte mari.”